本文反映出的一個信息是，在很多時候，中國企業在硬實力(如銷售規模、利潤等)方面發展強勁，卻在軟實力方面表現落后，還有很大的改善空間，也就是說，IT業更多要靠想象力、創造力來獲得更大的成功和發展。

隨著4G投資和移動互聯網快速發展，全球主要電信設備廠商正在走出“冬天”。而華為在全球金融危機之下依然保持三年高速增長，終于2014年在總體營收與利潤上雙雙超越行業巨頭愛立信。

過去的27年，華為一直扮演“追隨者”角色。而從現在開始，華為給自己新定義的身份是“謙虛的領導者”。華為接下來會面臨哪些挑戰?在任正非帶領下，華為三大業務正在為此進行調整，在關鍵的2014年，華為公司上下又在做哪些準備?

筆者近日赴深圳參加了華為第十一屆全球分析師大會，與華為多名高管進行了面對面交流，結合華為近年的財務數據，以及任正非近期頻繁的內部講話，我們可以梳理出華為正在經歷的新戰略調整。

華為與愛立信：不能把蘿卜和蘋果一起比較

華為何時超越愛立信?這是從2012年開始通信行業都在關注的一個話題。在過去10年，國際電信設備行業傳統巨頭們在激烈市場競爭中已經風光不再，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子電信設備業務分分合合，北電甚至通過破產退出市場。

根據華為之前公布的財報，2013年實現銷售收入2390億元人民幣(約395億美元)，同比增長8.5%;凈利潤210億元人民幣(約34.7億美元)，同比增長34.4%。而競爭對手愛立信2013年銷售額2274億瑞典克朗(約合353億美元)，與2012年持平;凈利潤122億瑞典克朗(約合18.6億美元)，同比增長105%。經過27年的長跑，華為終于實現了營收與利潤雙雙超過愛立信，這也引發了國內媒體的一片歡呼。

不過作為局中人，華為高層并不這么想。華為輪值CEO徐直軍對此表示：“自己并不認可這一對比，不能把蘿卜和蘋果拿來一起比較。單從運營商網絡業務來講，愛立信依然還是行業老大。而與華為整體業務相比，愛立信主營業務更加單一”。

根據華為年報數據，華為2013年運營商網絡業務實現銷售收入1665億元人民幣(約275.2億美元)，與愛立信運營商業務還差距約77.8億美元。但華為同期終端業務營收約92.4億美元，企業業務營收約25.2億美元，在總體規模上超過愛立信約42億美元。

徐直軍對此表示：從整體上來講，“華為還是一個能力有限的公司”，近幾年都在思考能做什么不做什么，聚焦什么放棄什么。2013年華為終于想清楚了，華為將能力聚焦在信息流經過的領域(筆者注：存儲和管道)，目標構筑行業領導地位，“做謙虛的領導者”，但不會進入信息流中的內容領域。

毫無疑問，2014年將是華為公司關鍵的一年。在超越愛立信之后，華為公司高層并沒有迎合國內媒體的一致贊譽，反而針對未來進行了反思和布局，華為“謙虛的領導者”的自身定義也隨著三大業務線調整逐漸清晰。

終端業務強調利潤為首，余承東繼續留任

在余承東主政3年后，華為消費者BG業務2013年營收首次突破90億美元，智能手機年出貨量5200萬臺據全球第三位，盈利能力也達到了歷史最好時期。

按照華為公司慣例，一般業務線主要領導每隔三年左右都會進行輪崗，華為其他兩大BG都在4月初都已完成調動，而余承東則繼續主政消費者BG，顯示出以任正非為首的華為公司高層對其三年來工作的肯定。

不過面對全球手機行業大洗牌、國內市場陷入價格混戰的背景下，華為公司管理層近日頻頻發聲，要求終端業務以利潤而非規模進行布局轉型。

任正非今年3月中旬在華為消費者BG管理團隊的午餐會上，明確指出華為終端業務不要盲目將三星、蘋果、小米作為對標企業：“第一，我們在短時間內縱向整合不了，做不了蘋果;第二，我們橫向整合不了，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星，”因此華為必須“要堅持走自己的路”，消費者BG要以利潤為中心，“別讓互聯網引起發燒”。任正非的內部講話經過整理后從互聯網論壇流出，引發了業內和媒體對華為終端調整和未來走向的廣泛關注。

在華為第十一屆全球分析師大會上，徐直軍也放了“狠話”：“消費者BG因為2013年的成功，有浮躁傾向，需要提前降降溫，要清醒的認識到自己是誰，未來會走向哪里”。

對于華為終端業務是否面臨調整的問題，徐直軍稱：華為消費者BG的未來戰略實際上從三亞會議就已確定(筆者注：2013年華為終端戰略研討會的三亞召開，任正非對華為終端發展做了四點明確指示：盈利能力、持續發展的能力、不能出現惡意庫存、管理好風險)，目前和未來都沒有進行大調整的計劃。任總(任正非)今年3月針對華為終端的講話是在強調終端業務需要走自己的路，必須與華為公司的整體品牌形象符合。

徐直軍所說的“與華為公司整體品牌形象符合”既是任正非今年3月所說的華為業務不能做成“磨豆腐”，也就是終端業務利潤還是較低，無法與運營商與企業業務相匹配。“走自己的路”則是要求華為手機業務“不做大規模品牌廣告”，目標依靠產品體驗、質量、服務等提升口碑，“別讓互聯網引起發燒”等等。

任正非與徐直軍先后針對華為消費者BG的講話，將影響華為手機業務的操盤方式和未來走向。不過筆者來看，“不做大規模品牌廣告，依靠口碑”更像是傳統運營商B2B的思維和操作方式，國際上成功的消費品牌對品牌廣告的投入不可避免，對于正在成長中的華為手機業務來說更是如此。

華為之前2014年全球目標銷售智能手機8000-1億臺，在任正非的新要求下，華為依靠規模的增長目標將開始調整。接下來，華為手機業務需要解決兩大問題：1、手機業務全力加速向海外高利潤市場的擴張;2、在國內市場需要引入專業人員，加強低成本的互聯網社交平臺、以及有針對性的新媒體進行市場營銷與品牌傳播。這對余承東和華為消費者BG管理團隊來說，都將是新的挑戰。