1954年，公司的新任領(lǐng)導(dǎo)人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面對了這一問題。他對Emerson的生產(chǎn)基地進行了更新改造和分權(quán)管理，開始了持續(xù)的多元化進程。公司迅速瞄準(zhǔn)了高增長市場并進行了收購，使艾默生在市場中獲得了有利的地位。Persons 重新肯定了生產(chǎn)零部件而不是終端產(chǎn)品的公司長期政策，并致力降低成本、改善質(zhì)量和進行正式的規(guī)劃。

　　當(dāng)1973年作為首席執(zhí)行官的Persons退休時，Emerson的業(yè)務(wù)規(guī)模已由1954年的2家工廠4,000多名員工發(fā)展到82家工廠31,000名員工。產(chǎn)品線由5個基本產(chǎn)品增至幾百個。在這個過程中，Emerson已成為一家多元化產(chǎn)品公司，銷售額接近10億美元。

成長過程

　　1973年，在時任首席執(zhí)行官查爾斯.奈特(Charles F. Knight)的領(lǐng)導(dǎo)下, Emerson發(fā)展成為一家全球性的重要企業(yè)，生產(chǎn)的先進技術(shù)產(chǎn)品用在如電信、電子、供暖、通風(fēng)和空調(diào)，以及過程管理等一些市場中。奈特一上任，便擴充和改進了一套在企業(yè)管理界十分有名的專業(yè)管理程序，強調(diào)部門和公司總體的計劃與以年為周期的總結(jié)會議和評審。

　　在1970和1980年期間，Emerson展開了一系列的重組活動和戰(zhàn)略性收購，使得公司重新對核心業(yè)務(wù)進行了配置，使產(chǎn)品多樣化以進入幾個有前途的新領(lǐng)域，包括電力事業(yè)支持、計算機支持和電子業(yè)務(wù)以及過程管理。1984年，奈特發(fā)表了"最佳成本生產(chǎn)者"的制造戰(zhàn)略，在質(zhì)量和成本上進一步強調(diào)執(zhí)行更具有全球競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。

投資經(jīng)歷

　　在90年代，Emerson持續(xù)對其程序和產(chǎn)品技術(shù)進行了升級，顯著地增加了海外銷售。在奈特先生的領(lǐng)導(dǎo)下，艾默生通過推出一些擴展市場的措施和充分利用公司人力和技術(shù)資源，為其增長對自身進行了重新調(diào)整。

　　近期的一個增長措施包括在一些子公司中投資25億美元，而這些子公司均把焦點集中在網(wǎng)絡(luò)能源快速增長的市場上。這些子公司服務(wù)于飛速發(fā)展的通信業(yè)和因特網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施擴張的需要。2000年又增加了艾默生電信產(chǎn)品和艾默生能源系統(tǒng)兩家子公司，我們在核心網(wǎng)絡(luò)能源能力方面新增的年銷售額超過10億美元，使Emerson成為高可靠能源系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。在實施這一增長舉措的同時，我們創(chuàng)造了艾默生的網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)，它目前已是艾默生最大的業(yè)務(wù)品牌。

業(yè)務(wù)品牌

　　Emerson業(yè)務(wù)品牌是以增長為目標(biāo)、以關(guān)注更多的顧客和以方案為主導(dǎo)重新定位的結(jié)果。Emerson的每一業(yè)務(wù)品牌都包含著公司60多個部門在相類行業(yè)中的合作組合，各子公司聯(lián)手提供集成方案使我們的顧客獲得競爭優(yōu)勢。